Os perigos da zona de conforto

Depois que eu saí da minha cidade que não era a cidade natal, mas a que minha família adotou logo depois que eu desembarquei no mundo, as palavras de minha mãe permaneceram impregnadas na minha mente por muito tempo. Tenho a plena convicção de que ela queria o meu melhor e, na sua humilde concepção, o melhor naquele momento era ficar onde eu estava.

No dia em que eu saí de casa, minha mãe me disse: filho, vem cá! Passou a mão em meus cabelos, olhou em meus olhos, começou falar: - o que é que você vai fazer em Curitiba? Você nem conhece direito. Fica aqui com a mãezinha, pois você tem emprego, casa, comida e roupa lavada. Além do mais, pode se aposentar na mesma empresa em que seu pai vai se aposentar.

Isso aconteceu há trinta anos e, de fato, meu pai se aposentou depois de anos de bons serviços prestados, na mesma função em que foi admitido, no ano em que nasci. O fato é que eu estava determinado a vir para a cidade grande em busca de algo novo, do desconhecido que nem mesmo eu sabia o que era.

Aquela zona de conforto representada pela tranquilidade das pequenas cidades e pela promessa de trinta e cinco anos de estabilidade não estava nos meus planos. Apesar de tudo, reconheço o esforço do meu pai e a sua infeliz condição de ter sobrevivido e feito o que pode pelos filhos. Isso não é bom nem ruim. É o que a história pessoal de cada um proporciona. O que você faz com as lições que tira de tudo isso é o que torna a vida boa ou ruim.

Durante os meus trinta e três anos de carreira profissional eu passei por oito empresas diferentes. De uma forma ou de outra, eu fui trilhando um caminho após o outro sempre com a esperança de que o próximo fosse melhor do que o anterior. Cada vez que eu percebia a possibilidade de melhorar de cargo ou de aumentar a renda, não pensava duas vezes.

Em 1982, eu abandonei o emprego no antigo Banco Bamerindus para não desperdiçar a chance de ser admitido na Brahma, cujo salário era três vezes maior do que o que eu ganhava e as perspectivas bem mais promissoras. No meu caso específico, a zona de conforto sempre me incomodou.

Tudo o que ser humano em geral mais deseja é um emprego duradouro, benefícios de toda ordem e uma perspectiva de mais ou menos trinta e cinco anos de trabalho até chegar ao que ele chama de feliz aposentadoria. E, se não for pedir muito, não exija muito esforço que o descontentamento torna-se visível.

Em geral, isso é o que acontece com determinados funcionários públicos que estudaram anos para passar num concurso. Depois de se dar conta da realidade à sua volta, perdem a motivação, tornam-se fantasmas remunerados, conspiram contra o governo, envolvem-se em atividades paralelas e, por fim, ficam contando os dias para se aposentar e assim livrar-se da incômoda zona de conforto que eles mesmos ajudaram a produzir.

A zona de conforto é uma opção particular, uma escolha pessoal que não pode ser atribuída a terceiros. Representa a sua filosofia de vida, o seu nível de ambição e o nível de comprometimento com a sua própria evolução pessoal e profissional. É o reflexo da opção inequívoca pela estagnação.

Embora a zona de conforto seja quentinha e aconchegante, ela nunca será promissora. É duro sair da cama com menos dois graus centígrados lá fora, mas se você não fizer isso, o gelo não sai do carro sozinho, a comida não chega até a sua cama, os clientes não aparecem com o pedido na mão tampouco o patrão vem na sua casa perguntar se você está bem.

Na medida em que você permite, a zona de conforto vai atrofiando a sua capacidade de resposta e você torna-se tão vazio e insosso quanto aquele seu tio ranzinza que não sabe fazer outra coisa na vida senão ficar reclamando do governo e da comida da sua tia sem se desgrudar do controle remoto.

Por que você deve sair da zona de conforto? Poderia escrever um tratado sobre isso, mas vou lhe dar apenas quatro razões. Ainda que isso possa mexer com os seus sentimentos, dificilmente vai mudar a sua história se você mesmo não estiver determinado a mudá-la.

Mais dia, menos dia, você será obrigado a sair da zona de conforto: as dificuldades são transitórias e como a incerteza é a única certeza visível, quanto mais você enfrenta os problemas, mais chances têm de sobreviver nesse mundo que em todo momento vai testando a sua capacidade de superação.

Tudo na vida é experimentação, dizia Emerson, o grande pensador norte-americano, portanto, experimentar, arriscar de vez em quando ou tentar coisas novas ajudam a melhorar o nosso protótipo. E não há como melhorar algo se você não pensa diferente nem se esforça para isso.

Uma vida mais interessante e desafiadora: imagine que no dia da sua partida alguém faça um comentário do tipo “falecido era tão bom!” É muito pouco para uma pessoa que tem o mundo à sua disposição para fazer algo diferente e produtivo em favor da humanidade. São os desafios, e não apenas as conquistas, que tornam a vida interessante.

A zona de conforto é o começo do fim: no dia em que você acreditar que já fez tudo ou aprendeu tudo você estará perdido; que não evolui simplesmente regride; o ápice da sabedoria ocorre nos segundos que antecedem o exato momento de você ir embora, porém, meu amigo, nessa hora já não dá tempo de fazer mais nada.

Pense nisso e seja feliz!

http://www.jeronimomendes.com.br/pensamento/corporativo/423-os-perigos-da-zona-de-conforto

A empresa dos seus sonhos

Quer dizer que essas empresas são ruins para trabalhar? É óbvio que não. São excelentes em algum aspecto, de alguma maneira, em algum momento, para alguém, mas não para todos. Em geral, a frustração ocorre pelo fato de as pessoas alimentarem falsas expectativas em relação ao que a empresa pode fazer por elas em vez de se apegarem ao conhecimento a ser adquirido nessas empresas, o qual poderá ser levado para o resto da vida. De fato, o pensamento das pessoas está sempre voltado para o salário, os benefícios e o prestígio que se pode conquistar ao trabalhar em empresas de projeção nacional e internacional. É muito mais interessante, desafiador e tentador começar numa empresa grande e consolidada do que trabalhar em empresas que ainda estão tentando se encontrar no mercado.

Para muitos, a empresa em que trabalham não é uma simples questão de escolha, mas uma questão de necessidade ou de sobrevivência. Para outros, falta de opção, de amor próprio, de orientação, de ambição e, por vezes, um completo desinteresse, por assim dizer.

Encontrar a empresa ideal para trabalhar é o sonho de inúmeros jovens profissionais que ingressam no mercado de trabalho todos os anos. Este sonho pode durar muito tempo e custar vários empregos até que o profissional, agora já não tão jovem quanto antes, passa a se conformar com a ideia de que a empresa dos sonhos não existe.

Infelizmente, a maioria das pessoas nunca consegue tamanha proeza, pois deposita suas esperanças apenas na própria sorte, na empresa, no chefe ou nas forças divinas em vez de puxar a responsabilidade para si mesmo. Um prêmio como esse não pode ser transferido a terceiros, pois está diretamente relacionado com a capacidade individual de realização de cada ser humano.

Trabalhar em algo que nada tem a ver com a sua vocação original é uma dura realidade para quem passa a vida correndo atrás do sonho fazendo as mesmas coisas, porém esperando resultados diferentes. Quando isso acontece, torna-se impossível encontrar a empresa ou emprego dos seus sonhos.

A empresa dos sonhos nada tem a ver com o número de empregados, o valor do faturamento, o volume de vendas e os salários oferecidos. Tem a ver com a forma de tratamento, o ambiente de trabalho, as perspectivas de crescimento, o sentido de contribuição e a capacidade de realização proporcionada para todos os colaboradores e para a sociedade.

Assim sendo, você precisa reduzir a ansiedade em relação ao que o mercado pode lhe oferecer e, mais importante ainda, em relação ao que você pode extrair dele. A vida é difícil para todo mundo, portanto, encontrar a empresa dos sonhos não é tão simples assim. Você precisa ultrapassar a barreira da vontade para atingir o estágio da força da vontade.

De acordo com Albert Ellis, psicólogo norte-americano, “Obter e manter a força de vontade requer pensamento, sentimento e comportamento. Seu poder inclui a determinação para fazer alguma coisa, o conhecimento de como fazê-la, as atitudes a serem tomadas, a persistência para seguir adiante a perseverança ao longo do processo de escolha.” Isso vale para qualquer área da sua vida.

Se você ainda não encontrou a empresa dos seus sonhos e conhece alguém na mesma situação, deixo aqui algumas dicas que poderão ajudá-lo nesse processo de busca. Isso pode representar toda a diferença em encontrá-la o mais breve possível ou ficar querendo para sempre. Leia e absorva-as com atenção:

 Mesmo que sua empresa atual seja uma experiência excepcionalmente ruim, você ainda é capaz de encontrar alegria na vida, na família, nos amigos e no próprio trabalho; a vida não é só trabalho e o trabalho não é toda a sua vida;

 Procure aceitar - ainda que você não goste - a empresa e o trabalho que você escolheu, e se concentrar em atividades e circunstâncias que lhe proporcionem prazer, satisfação e alegria a fim de evitar desperdício de energia em dores, frustrações e limitações;

 Tenha em mente o fato de que, por mais dolorosa ou pior que seja a situação em que você se encontra, nada é verdadeiramente horrível ou insuportável. Algumas pessoas chegam a sentir saudades daquele clima de terrorismo corporativo quando estão desempregadas;

 Nunca desista e mantenha o moral elevado enquanto tenta encontrar uma empresa que lhe proporcione satisfação profissional. Há sempre um lugar disponível e mais apropriado ao seu jeito de ser e de fazer, portanto, depende muito mais de você do que das empresas.

As palavras de Reinhold Niebuhr, filósofo e teólogo norte-americano, encerram a lição de hoje: “Tenha coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas, serenidade para aceitar (não para gostar) as coisas que não podem ser mudadas, e sabedoria para distinguir uma da outra.”

Pense nisso e seja feliz!

 http://www.jeronimomendes.com.br/pensamento/corporativo/380-a-empresa-dos-seus-sonhos

Jerônimo Mendes

Administrador, Coach, Escritor, Professor Universitário e Palestrante

Natural de Ponta Grossa, Paraná.

Residiu em Lagoa, município de Telêmaco Borba, norte do Paraná até os 18 anos.

Radicado em Curitiba, capital do Estado, há 30 anos.

Graduado em Administração de Empresas pela FAE - Faculdade Católica de Administração e Economia (1989).

Pós-Graduado em Logística Empresarial pela FAE Centro Universitário, Curitiba (2001).

Especialista em Processo de Consultoria pelo IEA – Instituto de Estudos Avançados, de Florianópolis, Santa Catarina (2005).

Mestre em Organizações e Desenvolvimento Local pela FAE Centro Universitário  (2006) com tema voltado para a Sustentabilidade e Empreendedorismo Local.

Mais de trinta anos de experiência profissional em empresas como Klabin, Bamerindus, Brahma, Texaco, Volvo e CSN.

Professor Titular da Disciplina de Processo de Consultoria em Cursos de MBA das Faculdades Integradas Santa Cruz em Curitiba/PR – Período: 2005 / 2006 / 2007 / 2008.

Professor Titular da Disciplina de Empreendedorismo na Universidade Tuiuti do Paraná em Curitiba / PR - Período: 2004/2005.

Professor Titular das Disciplinas de Empreendedorismo, Estratégias Empresariais, Negociação, Execução e Tomada de Decisão para os Cursos de MBA da Estação Business School em Curitiba/PR – Período: 2008 / 2009 / 2010 / 2011 / 2012.

Professor Titular da Disciplina de Empreendedorismo, Plano de Negócios e Gestão de Projetos do Grupo UNINTER para cursos de Graduação e Pós-Graduação – Período: 2008 / 2009.

Professor Titular das Disciplinas de Gestão de Conflitos, Administração do Tempo e Trabalho em Equipe para o curso de MBA em Projetos da ESIC – Business e Marketing School – Período: 2009.

Professor Titular da Disciplina de Administração Estratégica, Gestão de Conflitos, Liderança e Gestão Organizacional para Cursos de MBA da Universidade Positivo. Período: 2009 / 2010 / 2011 / 2012.

Especialista em empreendedorismo, planos de negócios, gestão de empresas, com vários artigos sobre o assunto em jornais, revistas e sites especializados na Internet.

Sócio-Gerente da Consult Consultoria de Gestão e Treinamento, empresa com 35 anos de tradição na Região Sul, com a missão de assessorar empresas em todo o país com treinamentos e consultoria na elaboração de planos de negócios, reestruturação, mudança organizacional, avaliação de empresas e gestão organizacional.

Consultor e Palestrante nas áreas de negócios, empreendedorismo, mudança organizacional, comportamento e mundo corporativo em geral.

Autor de Oh, Mundo Cãoporativo! (Qualitymark), Benditas Muletas (Vozes), Encontro das Estrelas (Canção Nova), Manual do Empreendedor (Atlas) e Empeendedorismo para Jovens (Atlas)

Certificado em Executive Coaching e Life Coaching pelo ICI - Integrated Coaching Institute (São Paulo).

Os 10 erros cometidos pelos líderes Falta de conhecimento, maus hábitos e muito estresse prejudicam o dia-a-dia do gestor e sua relação com as pessoas  

Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse. Os erros mais comuns - e, não coincidentemente, os mais danosos - acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:
1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações - seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.
2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.
3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.
4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas - aquelas que querem aprender - preferem "tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira". Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.
5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.
6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se "bichos mortos debaixo da mesa": mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.
7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.
8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e - mais importante - com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, "jogar para não perder". Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e "jogar para ganhar". Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.
9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por "motivadores intrínsecos": desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em "motivadores extrínsecos" - como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.
10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços - o erro número um.  

Geoarge Kohlrieser é professor de Liderança e Comportamento Organizacional do International Institute Management Development (IMD). 
http://revistavocerh.abril.com.br/materia/os-10-erros-cometidos-pelos-lideres

A importância da gestão do conhecimento

* Por André Saito

 De tempos em tempos, mudanças sensíveis na cultura empresarial acontecem e causam impactos diretos nos negócios. Foi-se o tempo em que apenas equipamentos e atividades operacionais geravam lucratividade para as organizações. Hoje, o olhar empresarial também está voltado para o capital intelectual, ou seja, para as pessoas. A importância dada a elas - suas capacidades criativas, motivações, competências e conhecimentos - é sentida como um diferencial e uma oportunidade para as empresas crescerem mais. Fato este apontado pela recente pesquisa da Deloitte, que indica que as organizações pretendem investir cerca de 2,4% de seu lucro em benefícios aos colaboradores. Dar maior importância às pessoas do que aos bens tangíveis torna-se uma tendência porque são elas que detém os conhecimentos mais valiosos sobre como atingir melhores resultados, como diagnosticar problemas e otimizar processos internos, enquanto os equipamentos usados nas operações são meros coadjuvantes para tal fim. A maneira de aproveitar melhor o conhecimento desses colaboradores é praticar a gestão do conhecimento, que nada mais é do que estimular e facilitar a troca, e o uso e a criação de conhecimento em toda a empresa. Com a gestão do conhecimento, as pessoas são incentivadas a compartilhar aquilo que sabem, de forma a criar um ambiente de trabalho no qual toda experiência válida pode ser acessada pelos outros colaboradores e aplicada em suas atividades a fim de elevar a produtividade da companhia. Falando em conhecimentos, há dois tipos básicos que podem ser aplicados pelo ser humano: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o mais fácil de ser colocado em palavras, registrado e documentado. É facilmente adquirido por meio da leitura de manuais, livros e artigos, por exemplo. Quando falamos das funcionalidades de um sistema, ou das etapas de um processo produtivo, tratamos do conhecimento explícito. O segundo tipo - o tácito - é o mais difícil de ser colocado em palavras e é adquirido apenas com a prática. O conhecimento tácito é aquele que só conseguirmos mostrar ao usar. Um líder gerindo sua equipe, um médico realizando um diagnóstico ou vendedor fechando uma venda difícil, são exemplos desse tipo de conhecimento. É difícil de explicar e só se aprende com a experiência, com a vivência. Para as empresas, a gestão do conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui para a geração de valor, otimização das operações e para melhora do atendimento ao cliente final. Por isso deve ser aplicado nas empresas. Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por outros colaboradores, a fim de gerar resultados sempre superiores aos do passado. Um engenheiro que opera uma plataforma de petróleo em alto mar tem uma experiência riquíssima que deve ser bem aproveitada. É preciso reconhecer e disseminar esse conhecimento para que a empresa esteja sempre evoluindo. É algo contínuo. Um dos desafios para as empresas atualmente é aplicar a gestão do conhecimento de forma alinhada aos negócios, orientada para os objetivos estratégicos da empresa. Não adianta implantar a gestão do conhecimento sem pensar em quais resultados se quer atingir. Caso contrário, a gestão do conhecimento gera pouco impacto. 

*André Saito é Ph.D. em Ciência do Conhecimento, coordenador acadêmico da FGV, coordenador do curso de gestão estratégica de pessoas do SENAC e diretor de Educação da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) 

 http://revistavocerh.abril.com.br/2011/artigos/conteudo_677666.shtml

Vestir a camisa: sim ou não?

Por José Augusto Figueiredo

A alta competitividade e a rotatividade do mercado de trabalho atual despertam em algumas pessoas a necessidade de se sentirem mais compromissadas com a organização em que atuam. Algumas buscam inconscientemente essa dedicação aparente para se sentirem úteis e valorizadas, pois se tornaram dependentes do vínculo afetivo que criaram com o trabalho. "Vestir a camisa" de uma empresa, embora para muitos pareça um fator positivo, pode ser uma grande armadilha. Um indivíduo que passou boa parte de sua vida em uma instituição, investindo em seu trabalho e esperando uma valorização em troca, está mais propenso a entrar em um grande conflito interno, em caso de desligamento. Esse tipo de situação é mais comum entre os profissionais da geração X, que colocaram em suas carreiras altas doses de vínculo "aspiracional". Já a geração Y passa pelo movimento contrário: são descamisados profissionais. Quando entram em uma instituição, eles têm como prioridade seus próprios sonhos e suas próprias metas. Esses jovens são colaboradores desapegados que possuem uma identidade própria independentemente da organização em que trabalham. Já as gerações anteriores adotaram para si a identidade de suas organizações. Os profissionais mais jovens tendem a se preocupar, primeiramente, com o que consideram importante e relevante para si mesmos. E, por isso, colocam os ideais e as metas da empresa em um plano paralelo ao seu, e são movidos por desafios contínuos. Realização. Para eles, salário e benefícios não são motivos de comprometimento. Sua permanência em uma organização está, geralmente, relacionada à capacidade que a empresa tem de inovar e reconhecê-los. Essa geração crê que o objetivo de seu trabalho é a realização pessoal. Comparando as duas, é possível perceber como as mudanças econômicas, políticas e sociais influenciaram o comportamento dos indivíduos no mercado de trabalho. A reestruturação pós-crise, por exemplo, alterou as relações da "pessoa" com a "empresa". Diante de qualquer oportunidade de troca, um profissional contemporâneo não hesitará em migrar de companhia. Isso ocorre porque muitos têm hoje uma relação meramente profissional com o trabalho, o que é saudável. Afinal, o vínculo emocional não é mais estável, já que muda de acordo com as diferentes situações vividas dentro da organização. Nesse contexto, o que antes era visto como honra e mérito, hoje soa como careta e até repulsivo. Mas vale lembrar que a geração Y não teve tempo de desenvolver habilidades como a geração anterior. Os mais velhos aprenderam com a escola da vida e, justamente por isso, entram em conflito com os mais novos. Muitas vezes, um Y tem dificuldade em confiar em um X, pois se esquece de que aquela pessoa pode até ter menos conhecimento teórico do que ele, mas tem muito mais experiência e habilidade para lidar com situações diversas. A geração Y vem com o mesmo defeito de fábrica que as anteriores: cresceu dentro de um modelo educacional que privilegia o individualismo e a competição, o que há tempos é um grave problema em vários lugares do mundo. Na escola, o aluno é valorizado por seu desempenho individual, e quanto maior forem suas notas, melhor será sua valorização. Espírito de grupo. Quando esses indivíduos vão parar no mercado de trabalho, eles não sabem trabalhar em equipe, pois passaram a vida toda sendo valorizados por aquilo que faziam individualmente. Sendo assim, eles têm muita dificuldade de compartilhar conhecimento. Fazendo todas essas considerações, o que nossa experiência demonstra é que todo sentimento em demasia gera desequilíbrio. E esse fato pode prejudicar o desenvolvimento profissional. Se por um lado "vestir a camisa" pode ser algo negativo, dependendo das proporções que tal comprometimento tiver, ser um profissional sem amarras nem consonância com os ideais da corporação também pode contribuir para relações efêmeras e superficiais, que em nada viabilizam o crescimento. 

 * José Augusto Figueiredo é Chief Operating Officer (COO) da DBM na América Latina e presidente do International Coaching Federation – ICF Brasil

 http://revistavocerh.abril.com.br/2011/artigos/conteudo_676697.shtml

RH, volte ao básico

Devido à pressão por se tornar mais estratégica, a área de recursos humanos andou deixando de lado algumas questões básicas de seu trabalho e que são importantes para o bom andamento de uma empresa, como redução de custos, melhora no desempenho, saúde e segurança dos funcionários, dentre outros. Essa é uma das conclusões de um estudo feito pela consultoria LHH/DBM, que ouviu 473 executivos da área para saber quais são os valores desses profissionais. Na pesquisa, os RHs mostraram que mantêm como valores pessoais conceitos como comprometimento, ética, aprendizagem contínua e atitude positiva. E ao comparar seus valores com os da cultura corporativa, eles veem com maus olhos questões básicas para os negócios, como redução de custo e foco no curto prazo— vistas como burocráticas. Ao imaginar como seria a cultura corporativa ideal, eles deixam de fora o básico do básico, como a orientação para resultados e a relação com clientes. "Valor é aquilo que é importante para nós, e tomamos nossas decisões baseados nisso", disse Cláudio Garcia, presidente da LHH/DBM à revista VOCÊ RH (edição20). "E, quando o RH tira da lista de valores coisas básicas, ele mostra que, numa tomada de decisão, deixará isso de lado". "Isso pode passar para o colaborador e para o acionista a imagem de que a melhoria nos processos, a saúde financeira, salários e benefícios não serão levados em conta no momento da decisão", comentou Carla Virmond de Mello, diretora da LHH/DBM na região sul, em evento promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos - Seccional do Paraná (ABRH-PR). Ouvir as necessidades dos funcionários - e estimular os líderes a fazerem o mesmo - também é uma das tarefas básicas e essenciais do RH e que precisa voltar para a agenda dos executivos. De acordo com a pesquisa, os valores pessoais dos entrevistados não contemplam questões de relacionamento - que pode ser definido como reconhecimento do funcionário, solução de conflitos, comunicação, satisfação do cliente e amizade. O ideal seria que os RHs atuassem buscando um equilíbrio, isto é, voltando ao básico, sem no entanto correr o risco de voltar a ser um departamento pessoal.

 http://revistavocerh.abril.com.br/2011/noticias/conteudo_687126.shtml

Sinto Vergonha de Mim - Cleide Canton

Sinto vergonha de mim
Por ter sido educador de parte desse povo,
Por ter batalhado sempre pela justiça,
Por compactuar com a honestidade,
Por primar pela verdade
E por ver este povo já chamado varonil
Enveredar pelo caminho da desonra.
Sinto vergonha de mim
Por ter feito parte de uma era
Que lutou pela democracia,
Pela liberdade de ser
E ter que entregar aos meus filhos,
Simples e abominavelmente
A derrota das virtudes pelos vícios,
A ausência da sensatez
No julgamento da verdade,
A negligência com a família ,
Célula-mater da sociedade,
A demasiada preocupação
Com o "eu" feliz a qualquer custo,
Buscando a tal felicidade em caminhos eivados de desrespeito para com o seu próximo.
Tenho vergonha de mim,
Pela passividade em ouvir,
Sem despejar meu verbo,
A tantas desculpas ditadas
Pelo orgulho e vaidade
Para reconhecer um erro cometido
A tantos floreios para justificar
Atos criminosos
A tanta relutância
Em esquecer a antiga posição
De sempre "contestar",
Voltar atrás
E mudar o futuro.
Tenho vergonha de mim
Pois faço parte de um povo
Que não reconheço, enveredando por caminhos Que não quero percorrer...
Tenho vergonha da minha impotência,
Da minha falta de garra,
Das minhas desilusões
E do meu cansaço.
Não tenho para onde ir
Pois amo este meu chão,
Vibro ao ouvir meu hino
E jamais usei a minha Bandeira
Para enxugar o meu suor
Ou enrolar meu corpo
Na pecaminosa manifestação
De nacionalidade.
Ao lado da vergonha de mim,
Tenho tanta pena de ti, Povo brasileiro.

 "De tanto ver triunfar as nulidades,
De tanto ver prosperar a desonra,
De tanto ver crescer a injustiça,
De tanto ver agigantarem-se os poderes Nas mãos dos maus,
O homem chega a desanimar da virtude,
A rir-se da honra,
A ter vergonha de ser honesto".

Cleide Canton 

Ensaio sobre o obrigado

Ensaio sobre o obrigado 

As empresas inventam vários programas para reconhecer os funcionários, mas se esquecem de uma prática simples que faz muita diferença: o agradecimento

» Por Tatiana Sendin »

Muito esforço e pouco reconhecimento. Esta é a reclamação de mais da metade dos brasileiros em relação aos seus empregos, uma sensação que vem se intensificando ano a ano. E, se alguém pensa que reconhecimento significa ganhar mais, se engana: um terço dos trabalhadores abriria mão do dinheiro por um simples “obrigado”. É isso o que revela uma pesquisa realizada pela filial brasileira da International Stress Management Association (Isma), uma associação internacional que pesquisa causas e tratamentos para o estresse. Em 2010, ao entrevistar 1 000 pessoas em Porto Alegre e São Paulo sobre motivos de estresse no trabalho, os consultores da Isma depararam com esse resultado: 57% dos entrevistados sentiam uma discrepância no esforço que despendiam nas suas funções e no quanto eram reconhecidos. Em 2009, eram 32%. Esse desequilíbrio traz consequências muito mais sérias do que decepções passageiras com os chefes. No longo prazo, a falta de reconhecimento causa problemas de saúde, já que as pessoas muito comprometidas ficam suscetíveis à exaustão e a problemas de autoestima por não serem valorizadas. Segundo estudos internacionais, o risco de desenvolver uma doença cardiovascular ou um transtorno depressivo aumenta em três vezes após um grande esforço com baixa recompensa no serviço. Para as empresas, isso também significa prejuízo. De acordo com a psicóloga Ana Maria Rossi, presidente da Isma-BR, 38% dos indivíduos que participaram da pesquisa no Brasil faltavam ao trabalho com frequência (absenteísmo), enquanto outros 42% iam para o emprego, mas deixavam o pensamento em outro lugar (presenteísmo). 

Revista Você RH

29/08/2011 » edição 17 »

Reconhecimento

Canção do dia de sempre

Tão bom viver dia a dia...
A vida assim, jamais cansa...

Viver tão só de momentos
Como estas nuvens no céu...

E só ganhar, toda a vida,
Inexperiência... esperança...

E a rosa louca dos ventos
Presa à copa do chapéu.

Nunca dês um nome a um rio:
Sempre é outro rio a passar.

Nada jamais continua,
Tudo vai recomeçar!

E sem nenhuma lembrança
Das outras vezes perdidas,
Atiro a rosa do sonho
Nas tuas mãos distraídas...

Mário Quintana

POEMINHA DO CONTRA

Todos estes que aí estão

Atravancando o meu caminho,

Eles passarão.

Eu passarinho!

Mário Quintana